Sposób dofinansowania

Wsparcie dla przedsiębiorców i ich pracowników

Minimalna liczba uczestników

2

Maksymalna liczba uczestników

12

Liczba godzin usługi

16

Podstawa uzyskania wpisu do świadczenia usługi

Certyfikat systemu zarządzania jakością wg. ISO 9001:2015 (PN-EN ISO 9001:2015) – w zakresie usług szkoleniowych

1. Moja strefa komfortu.

Wszystko co wiemy, umiemy, robimy, znamy-  tworzy twoją strefę komfortu. Wyobrażamy ją sobie jako niewielki okrąg. Wszystko czego możemy się nauczyć, robić inaczej, zdobywać, doświadczać leży poza tą strefą. Niech będzie to okrąg wokół strefy naszego komfortu. Nazwijmy go strefą zmiany. Pomiędzy nimi znajdują się różne uczucia, od poczucia niepewności, poprzez lęk aż do bólu. Na granicach strefy zmiany znajduje się strefa paniki, czyli przestrzeń tzw. rzucania się na głęboką wodę.

Opuszczanie swojej strefy komfortu wzbudza w nas nieprzyjemne emocje – i jest to normalne. Jednak poza strefą komfortu leżą również rzeczy których pragniemy, nasze marzenia, zmiany prowadzące ku lepszemu. Nowa relacja, nowa, twórcza i lepiej płatna praca, możliwość zamieszkania zagranicą, usamodzielnienie się i temu podobne. Stajemy więc w sytuacji, w której pojawienie się na horyzoncie realizacji naszych pragnień wywołuje nieprzyjemne i trudne uczucia, blokując tym samym nasz rozwój. Jak się przed tym zabezpieczyć? Jak nie dopuścić do sytuacji, w której odmówimy jakiejś wspaniałej okazji z lęku przed zmianą?

Odpowiedź brzmi – poszerzaj swoją strefę komfortu na co dzień. Rób rzeczy inaczej niż dotychczas.

• Jakie korzyści przyniesie zmiana?
• Jakie przeszkody się pojawią?
• Na co mam wpływ?
• Co mi to da?
• Jak radzić sobie ze stresem?
• Jak się motywować?
• Jak oswajać się ze zmianą?

2. Praca z przekonaniami wg RTZ

3. Zarządzanie zmianą

Wiemy, że ludzie czują pewien dualizm wobec zmian: z jednej strony ich pragną, z drugiej się ich obawiają. Patrząc na zmiany w firmie, pracownicy różnie oceniają wywołujące je siły. Taką siłą może być każdy czynnik w środowisku działania firmy (zewnętrznym i wewnętrznym) wpływający na sposób prowadzenia jej działalności. Zgodnie z teorią pola sił Kurta Lewina każde zachowanie (firmy i ludzi) jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi oraz powstrzymującymi (hamującymi). Aby doprowadzić do skutecznej zmiany, trzeba te siły zidentyfikować i skonfrontować ze sobą – dopiero wtedy mówimy o zarządzaniu zmianą. Warto przy tym pamiętać, że siły mogą należeć do różnych typów, a zachowania dotyczą pojedynczych osób, poszczególnych grup czy całej organizacji. Co ważne, na osoby działające w organizacji zmiany wpływają w różnym stopniu. Zależy to od ich statusu, kwalifikacji, spełnianych ról i osobowości a także pozostałych czynników warunkujących ich życie.

Do takich czynników należą między innymi :

–  rodzaj postawy życiowej wpływającej na to, jak ktoś postrzeg otaczającą rzeczywistość;

– bilans potencjalnych osobistych zysków i strat związanych z wprowadzanymi zmianami;

-sposób, w jaki wyrażane są zwłaszcza te aspekty zmian, na które możemy mieć wpływ;

• stopień, w jakim jesteśmy osobiście zaangażowani w działania związane z planowaniem i wprowadzaniem zmian.

Etapy procesu zmiany:

Odmowa (wyparcie)- w chwili gdy stajemy w obliczu zmiany. Typowa reakcja to twierdzenie, że zmiana jest niepotrzebna. Ponadto, z powodu przywiązania do obecnego sposobu wykonywania pracy, może nastąpić wzrost poczucia własnej godności, co w naturalny sposób prowadzi do oporu przed zmianą.

Obrona (opór) – początkowe rozważania prowadzą w dalszym etapie do sformułowania konkretnych planów i programów, a realia decyzji o wprowadzeniu zmiany stają się oczywiste. Na tym etapie pojawiają się skutki negatywne, takie jak zmniejszenie poczucia własnej godności i motywacji oraz obniżenie poziomu wykonywania pracy, jednak, kiedy uświadamiamy sobie, że zmiana jest konieczna, następuje zmiana w postrzeganiu. Mimo że poziom wykonywania pracy jest nadal niski, pojawiają się oznaki poważnego traktowania nowej sytuacji, poprawia się także poczucie własnej godności.

Faza prób – zaczynamy godzić się z nowymi technikami i procesami. Oczywiście nowy system trzeba modyfikować i udoskonalać. Zaangażowani w ten proces możemy doświadczyć wzrostu poczucia własnej godności. Jednakże poziom wykonywania pracy wciąż pozostaje w tyle w stosunku do rosnącego poziomu motywacji, szczególnie w sytuacjach, w których konieczne jest zrozumienie nowych metod i technik.

Internalizacja (adaptacja) – w końcu rozumiemy, co się zdarzyło, zaś nowo przyjęte zachowanie staje się nam bliskie. Można się też spodziewać poprawy poczucia własnej godności i wzrostu motywacji. Poprawa ta, powiązana z lepszym wykorzystaniem zdolności, może spowodować podniesienie poziomu wykonywania pracy.

Podsumowanie tego etapu warsztatu.

1. Warto przyjąć jako pewnik, że zmiany w firmie są nieuchronne, a co istotne: niezależnie od tego czy zmiany są wprowadzane na nas czy przez nas i tak przechodzimy przez pełny proces zmiany kończący się (uwaga!) zawsze etapem adaptacji.

2. Proces zmiany jest prosty i czytelny, więc warto go znać i czerpać z jego siły, dbając o to by jak najsprawniej przejść do ostatniego etapu i jak najefektywniej pomóc przejść do niego podwładnym.

3. Zarządzanie zmianą to jedna z 20/80 efektywności działań zarówno menadżera jak i pracownika a jako, ze w firmie żyjemy w permanentnej zmianie to etapy kilku procesów nakładają się na siebie i dlatego – by być skutecznym – potrzebujemy patrzeć, który etap jest najsilniej wyskalowany w danym momencie.

Zależnie od tego, czy jesteśmy kreatorem zmiany czy jego wykonawcą etapy jej doświadczania będą różne na osi czasu i warto o tym pamięć.

4.Jak radzić sobie z oporem i stresem w procesie zmiany? Praca indywidualna i w grupach.

a) Ćwiczenia improwizacyjne

b) Pytania kartezjańskie

c) Technika KAIZEN

5. Zamień kryzys na zysk- gra coachingowa.

a) Stres to reakcja świadoma lub nieświadoma na bodźce fizyczne oraz psychiczne. 

b) Fazy stresu

c) Źródła.

6.Ranking stresu 

W 1970 roku doktor Thomas H. Holmes wraz ze współpracownikami stworzył hierarchiczną skalę zdarzeń stresowych opatrzoną w jednostkę zmian życiowych (LCU – Life Change Units) na jej podstawie mierzył poziom stresu, jaki może wywołać poważne choroby w przeciągu dwóch lat, jeśli suma zdarzeń przekracza poziom 300 LCU.

7. Interpretacja sytuacji stresowej.

Pechowcy i szczęściarze:

Przykłady pytań konstruktywnych: Jakie korzyści odnoszę z zaistniałej sytuacji? Co teraz mogę zrobić najlepszego? Jakie zastosuję rozwiązania? Co mam poprawić? Co dobrego z tego wyniknęło? Jak mogę to wykorzystać teraz i w przyszłości? Co będę mógł dać innym po tym, co mi się stało? Co dobrego niesie ten problem? Czego się nauczyłem w związku z tym zdarzeniem? Jak przygotować się do podobnej sytuacji w przyszłości? Co mogę zrobić, aby wszystko zaczęło się układać? Co przestanę robić, by wszystko zaczęło się dziać po mojej myśli? Jak mogę robić to, co konieczne, sprawiając sobie przy okazji przyjemność?

8. Psychologiczne mechanizmy obronne w stresie.

9. Przykładowe mechanizmy obronne w sytuacjach stresowych.

Racjonalizacja / Projekcja /Reakcja upozorowana / Dysocjacja / Przeniesienie (substytucja) / Regresja / Fiksacja

10. Praca z oddechem.

11. Afirmacja.

12. Wizualizcja.

13.Trening Jacobsona.

14. Podsumowanie.

• Prezentacja szkoleniowa,
• materiały szkoleniowe,
• ankieta ewaulacyjna

Brak informacji